Au-delà du framework : un autre framework ?

40 ans de méthodes marketing pas totalement faites pour nous

Et pourtant, on recommence à chaque fois. 🙂

Depuis 40 ans, le Marketing mondial tombe, tous les 5 ans, amoureux d’un nouveau framework, l’adopte sans retenue, l’applique religieusement puis constate qu’il tient mais pas complètement, s’en détourne puis en adopte un autre avec la même énergie et la même motivation.

Une mécanique qui traverse les époques et les modes, au point d’en devenir fascinante pour un pro du secteur comme moi.

Le 22 septembre prochain, l’Inbound marketing va connaître le même sort. Il sera probablement ringardisé par la seule boîte qui pouvait le faire sans retenue : celle qui l’a inventé.

Ce jour-là, Kipp Bodnar, CMO de HubSpot, publie un livre coécrit avec Kieran Flanagan, qui a dirigé le marketing de la même maison avant de passer chez Zapier puis d’y revenir. Le livre s’appelle “Loop”.

Son pitch tient en trois temps : le playbook Marketing que des millions d’entreprises ont adopté vient de se casser, l’IA est responsable de ça, voici le système qui le remplace.

Le playbook cassé en question, c’est l’inbound, notamment. Leur propre création, celle sur laquelle HubSpot a bâti sa catégorie, sa conférence annuelle et son académie de certification. Une réussite de A à Z, sans aucun doute.

Le remplaçant proposé s’appelle Loop Marketing, un process découpé en 4 étapes (Express, Tailor, Amplify, Evolve). Le tout est porté par une promesse centrale ultra galvanisante : gagner par la vitesse d’apprentissage plutôt que par le budget. Les auteurs racontent avoir testé le système sur le moteur marketing d’HubSpot et obtenu de meilleurs résultats que l’ancien modèle en un an. Si ça ça ne donne pas envie…

Cette sortie de livre, c’est un moment d’honnêteté intellectuelle rare : des auteurs qui reconnaissent publiquement que leur méthode a fait son temps.

Mais la lecture que l’on peut en avoir est légèrement différente.

Ce mouvement est une mécanique bien huilée qui se répète dans le Marketing (et le business au sens large) depuis au moins 40 ans, pour ne garder que l’époque la plus récente.

Et on va la voir se dérouler devant nos yeux encore une fois en septembre prochain.

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40 ANS, 1 SEULE ET MÊME MÉCANIQUE

Remontons largement plus loin que HubSpot, à l’époque où personne ne faisait des “bounds”.

En 1981, Al Ries et Jack Trout publient “Positioning: The Battle for Your Mind”. Le livre installe une idée ultra brillante qui structure encore le métier aujourd’hui. Je ne vous ferai pas l’affront de le résumer ici, allez le parcourir si ça n‘est pas déjà fait, c’est un classique sans aucun doute.

Ce qu’on raconte un peu moins : les deux hommes dirigeaient alors une agence de publicité ; le premier client de leur théorie du positionnement a justement été leur propre agence. En 1975, Trout expose le concept à un journaliste du New York Times en expliquant précisément comment il compte s’en servir pour hisser sa société, alors 125e du classement des agences américaines, dans l’esprit des directions marketing.

Ils appelaient d’abord ça « The Rock » avant de trouver le mot « Position ». L’agence est ensuite devenue Trout & Ries, puis a basculé en cabinet de conseil stratégique en 1989. Le framework a survécu à l’entreprise qui l’avait produit ; l’entreprise, elle, a changé de métier en cours de route.

Deuxième cas, plus proche encore de nos préoccupations. Don Peppers et Martha Rogers publient “The One to One Future” en 1993 et fondent leur cabinet de conseil au même moment. Ils forgent l’expression one-to-one Marketing dans une série de livres, pendant que le cabinet vend la mise en œuvre et publie ses propres revues pour entretenir le sujet. Le livre est largement crédité d’avoir lancé la vague du CRM à la fin du siècle et sur la décennie qui suivra. Le cabinet finira racheté par un opérateur de centres d’appels en 2010. L’intérêt du cas dépasse la belle histoire : une idée marketing engendre une catégorie logicielle entière ; voire une catégorie business encore largement plébiscitée aujourd’hui. La boucle idée, vocabulaire, catégorie, logiciel, business tourne déjà complètement en 1993.

Pour aller plus loin, deux des exemples qui suivent ne viennent pas du Marketing. Ce modèle, le Marketing en a hérité des cabinets de stratégie, qui avaient éprouvé la résilience de l’approche.

Michael Porter publie ses Cinq Forces dans la Harvard Business Review en 1979, suivies de Competitive Strategy en 1980. En 1983, il cofonde le cabinet Monitor Group. La société atteindra environ 300 millions de dollars de revenus dans des dizaines de pays, avant de déposer le bilan en 2012 et d’être reprise par Deloitte. L’ordre des opérations mérite qu’on s’y arrête : l’article, le livre, puis le cabinet qui vend l’application du cadre décrit dans le livre. Cette brillante séquence, totalement performative, n’a jamais changé depuis.

Le sommet du genre arrive dans les années 90. Michael Hammer publie sa thèse sur le Reengineering dans la HBR en 1990, puis le livre avec James Champy en 1993, alors président du cabinet CSC Index. L’idée s’installe à vitesse grand V : en 1994, 69 % des entreprises américaines déclarent avoir un chantier de reengineering en cours ; en 1995 le conseil sur ce seul sujet pèse plusieurs dizaines de milliards de dollars. Notez la provenance du chiffre de 69 % : il vient d’une étude publiée par CSC Index, autrement dit le cabinet qui vend la prestation mesure lui-même l’ampleur du phénomène qu’il a lancé.

Ca n’a choqué personne vraisemblablement à l’époque. Même si la suite est moins glorieuse : des travaux ultérieurs concluent que 70 % ou plus des chantiers ont dégradé la situation des entreprises concernées. A partir de 1995 Hammer, Champy et Davenport présentent chacun leurs excuses publiques.

Le clou du spectacle : en 1995, Business Week révèle que Michael Treacy et Fred Wiersema, deux consultants de CSC Index, ont acheté plus de 10 000 exemplaires de leur propre livre, The Discipline of Market Leaders, et fait passer 30 000 à 40 000 exemplaires supplémentaires par des clients de leur cabinet, dans des librairies choisies parce qu’elles remontaient leurs ventes au New York Times. Le livre a tenu quinze semaines dans le classement. Le même magazine révèle dans la foulée que CSC Index avait acheté environ 25 000 exemplaires du livre de son propre fondateur, James Champy. La leçon dépasse largement l’anecdote : la diffusion d’un cadre de management n’a jamais reposé sur sa seule valeur d’usage. Elle a un budget, un plan média et, ici, des faux acheteurs (ça n’est pas toujours le cas, fort heureusement).

Allez un tout dernier exemple, il est beau lui aussi : la Balanced Scorecard, ça vous parle ? Elle naît d’un article de Robert Kaplan et David Norton dans la HBR en 1992, issu de travaux financés par KPMG, Norton dirigeant par ailleurs un cabinet de conseil. Des années plus tard, Norton explique lui-même comment ils ont procédé : ils ont traité leur concept comme une marque, l’ont défendue en la maintenant associée à leurs deux noms, puis ont bâti une organisation capable de l’exécuter. Il ajoute qu’il faut cette structure de conseil pour faire vivre l’idée. Difficile d’être plus explicite. L’idée et la structure commerciale qui l’exploite forment un seul objet ; Norton le dit sans détour.

Quarante ans, six cadres majeurs, la même architecture à chaque fois : un problème nommé, un concept défini sémantiquement, une structure commerciale qui vend la mise en œuvre, une adoption large, puis l’essoufflement quand le marché est servi.

Je veux être précis sur ce que cette histoire établit, parce qu’on peut facilement lui faire dire n’importe quoi : elle n’établit pas que ces idées étaient mauvaises, je ne juge pas ça ici. Le positionnement reste le concept le plus utile que le Marketing ait produit, encore en 2026 et de loin. Les Cinq Forces analysent correctement une industrie, le concept de 1:1 avait vu juste avec au moins dix ans d’avance, l’inbound a fait décoller des milliers d’entreprises etc.

Ces cadres sont bons, et ils sont bons en partie parce que quelqu’un avait un intérêt financier à ce qu’ils fonctionnent chez ses clients. L’intérêt commercial finance la rigueur et la réussite dudit modèle, aucun doute là-dessus.

Le vrai coût se situe ailleurs, à l’étape que personne n’analyse vraiment. Un framework voyage toujours sans ses conditions d’application, sans son contexte, donnée essentielle. Il arrive avec ses cas de réussite, ses schémas et ses chiffres d’adoption ; il n’arrive jamais avec la phrase qui compte le plus, celle qui dirait dans quels contextes il produira peu d’effets, et pour quelles raisons. Cette phrase n’est pas oubliée par négligence, elle est structurellement absente, parce que délimiter le périmètre d’un cadre revient à réduire le marché de celui qui le porte.

Personne ne vend une méthode en précisant qu’elle vaut pour un tiers des situations.

Ce silence-là se paie chez l’adoptant. Le Reengineering a échoué massivement moins par erreur de conception que par duplication littérale d’un même schéma dans des entreprises qui n’avaient ni la même structure, ni la même culture, ni les mêmes raisons de le faire. Le travail d’adaptation, celui qui consiste à décider ce qu’on garde, ce qu’on ajuste et ce qu’on écarte parce que le contexte ne s’y prête pas, ne se délègue pas.

Reste à répondre à la question du début, celle de la récidive : pourquoi alors on y revient ?

Elle tient dans la structure même de ces frameworks. La 1ère couche, la plus stratégique, passe presque toujours : les principes, la grille de lecture, la façon de nommer le problème. Elle voyage bien parce qu’elle ne coûte rien à installer et qu’elle éclaire réellement quelque chose qui n’avait pas été nommé comme ça avant.

La 2ème couche, plus tactique, plus concrète, est elle soumise aux lois du réel : la mise en œuvre suppose des moyens, une maturité, des équipes et une culture qui ne se décrètent pas. Chaque adoption produit donc un résultat partiel, assez net pour valider la démarche, trop incomplet pour tenir la promesse initiale. Ce demi-succès entretient la croyance dans le tout, puis prépare l’adoption suivante. Le cycle ne tourne pas malgré les échecs ; il tourne parce que chaque tentative laisse quand même quelque chose derrière elle.

Est-ce que Loop de Bodnar & Flanagan échappera à cette règle ? En tant qu’auditeur de leur podcast et spectateur de leur chaîne Youtube depuis un moment, je suis tout à fait serein sur le sérieux et la vision des 2 auteurs, on le lira à sa sortie et on en reparlera.

C’est même le point sur lequel je serai le plus curieux : savoir si les auteurs vont plus loin que leurs prédécesseurs et prennent le risque de dire où leur système ne marche pas pour se concentrer sur les conditions de sa vraie réussite.

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GÉNÉRATION INBOUND, J’ÉCRIS TON NOM

Revenons maintenant à la génération qui a formé les équipes en poste aujourd’hui.

HubSpot naît en 2006 et théorise l’Inbound dans un livre publié en 2009. Le framework précède le logiciel dans les esprits : on adhère d’abord à l’idée que le client vient à vous par le contenu, on achète ensuite l’outil qui industrialise cette idée. Le cadre crée la catégorie, la catégorie crée le marché, le marché revient à celui qui a écrit le cadre. La mécanique est propre, bien huilée.

En septembre 2018, sur la scène d’INBOUND, Brian Halligan déclare le funnel obsolète après 28 ans de carrière et dévoile son remplaçant sous un drap, une roue baptisée Flywheel. Le funnel avait pourtant servi fidèlement l’entreprise pendant douze ans. Mais en 2018, HubSpot déborde du Marketing pour vendre une suite complète, Sales et Customer Success compris. La Flywheel place précisément la satisfaction client au centre du modèle ; elle justifie l’achat des briques que le funnel ignorait. Le modèle suit le produit, jamais l’inverse, vous vous souvenez ? (je l’ai assez répété ?)

Élargissons, parce que HubSpot n’a rien d’un cas isolé. Autre exemple récent bien connu : le terme Product-led growth est forgé en 2016 par Blake Bartlett, partner chez OpenView, un fonds d’investissement. Le fonds en fait ensuite le thème de ses sommets, de son podcast et de sa marque, jusqu’à mesurer la part de dirigeants PLG dans son réseau. Un cadre gratuit qui qualifie le dealflow et positionne le fonds sur toute une génération de sociétés SaaS : l’investissement éditorial le plus rentable de la décennie, probablement.

Encore un autre ? L’Account-Based Marketing est créé au début des années 2000 par l’ITSMA, un cabinet qui vit de recherche, de conseil et de certification sur le sujet. Le concept reste une pratique de niche pendant dix ans, puis s’embrase en 2015 quand le capital-risque finance les plateformes tech qui promettent de l’automatiser. Demandbase, 6sense et les autres transforment une méthode de ciblage en catégorie logicielle. Là encore, le cadre a précédé la ligne de revenus qu’il allait légitimer.

Repensez maintenant à la sortie du livre “Loop” en septembre avec cette grille : HubSpot se repositionne en plateforme agentique ; le livre de son CMO explique que l’IA a cassé l’ancien modèle et qu’un nouveau système s’impose.

Le même acte, joué par la même troupe, sur une scène qu’elle connaît par cœur.

Il n’y a aucune malice derrière la démarche de Bodnar et Flanagan : leur approche est brillante, à bien des égards, c’est justement ce qui mérite qu’on s’y arrête.

Si les meilleurs Marketeurs du monde enterrent leurs propres cadres au rythme de leurs pivots produit, alors un framework n’est pas ce qu’on croit acheter quand on l’adopte.

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LA MÉCANIQUE DU FRAMEWORK

Un framework Marketing rend deux services distincts à deux acteurs différents. C’est ce qui explique sa longévité et sa mort.

Commençons par l’acheteur ; un directeur marketing par exemple, qui adopte l’inbound, l’ABM ou le PLG. Il n’achète pas seulement une méthode, il achète un vocabulaire que son ComEx comprendra sans qu’il ait à le défendre ligne par ligne (normal, il est défendu par une marque, connue ou pas dudit ComEx mais peu importe). Il achète un schéma qui tient sur une slide devant un CFO. Il achète surtout une couverture : le jour où les résultats déçoivent, le débat portera sur l’exécution, jamais sur le choix du modèle, puisque des milliers d’entreprises l’ont fait avant lui.

Adopter un cadre reconnu, c’est transférer une part du risque personnel vers le consensus de la profession. Aucun CMO ne formulera ça ainsi en réunion mais ils le savent tous (et bien au-delà du Marketing évidemment).

Le vendeur, lui, joue un coup plus complexe, du billard à 3 bandes. La séquence est toujours la même, souvenez-vous : on nomme d’abord un problème que le marché ne savait pas avoir, on fournit le vocabulaire pour en parler, le vocabulaire circule gratuitement, porté par ceux-là mêmes qui l’adoptent, ce qui règle la question du coût de distribution.

La catégorie finit par exister dans les têtes, puis dans les études des analystes, qui la scorent et la valident. À ce moment précis, le produit qui incarne la catégorie devient la réponse évidente à une question que personne ne se posait dix ans plus tôt. Ce n’est pas du cynisme, c’est de la construction de marché ; c’est probablement le travail Marketing le plus difficile qui existe, celui que l’on rêve tous de faire, au fond de nous.

Reste l’angle mort que l’on oublie d’observer ensuite : le framework qui réussit scie la branche sur laquelle il est lui même assis. Quand tout le monde l’applique, il cesse de produire un avantage pour quiconque, par construction. Et du côté du vendeur, tout se tarit au même moment : le marché a acheté, la catégorie est mûre, la croissance ralentit. Les deux horloges sonnent ensemble, le rideau va tomber.

Mais un détail compte, dans tout ça. Un seul acteur peut décréter la mort d’un framework sans y perdre sa crédibilité, celui qui l’a créé. Un concurrent qui annonce la fin de l’inbound fait, au mieux, un coup de promo à son inventeur. HubSpot qui annonce la fin de l’inbound fait un aveu, et un aveu, on le croit, c’est normal, c’est moral. Le créateur détient l’exclusivité de l’enterrement comme il détenait celle du baptême.

En France, on vit ce cycle avec un temps de retard, ce qui produit une situation particulière. Nos entreprises industrialisent un modèle au moment où son marché d’origine l’a déjà rangé. Le ComEx valide un plan ABM en 2026 avec des arguments écrits pour le marché américain de 2018. Personne ne ment dans ce jeu-là, les décalages de calendrier suffisent à créer l’écart.

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LA RELATIVITÉ AVANT TOUT

Devant un framework qui arrive, la question habituelle est de savoir s’il est juste ou s’il convient. Elle produit rarement une réponse utile, parce que les cadres sérieux sont presque toujours justes : ils décrivent honnêtement ce qui a fonctionné quelque part. La question qui renseigne davantage est celle-ci : qui a besoin que j’y croie, et pourquoi maintenant. Une question qui ne disqualifie rien du tout, elle situe juste où on se trouve.

Trois conséquences pratiques à ce point-là.

La première touche au calendrier. Une méthodologie se lit en regardant le cycle produit de son auteur autant que le contenu qui la compose. “Loop” arrive quand HubSpot devient une plateforme agentique, la Flywheel est arrivée quand HubSpot a dépassé le Marketing seulement.

La deuxième touche à la preuve. Bodnar et Flanagan semblent avoir validé “Loop” sur le moteur Marketing de HubSpot, donc sur un éditeur SaaS américain doté d’une audience mondiale et d’une notoriété construite depuis 20 ans. La démonstration est réelle et puissante ; elle reste attachée à ce terrain-là. Rien de surprenant ici, c’est le fonctionnement normal d’une preuve.

La troisième demande un peu plus de précision, parce qu’on la formule presque toujours mal. On dit qu’un framework perd sa valeur une fois adopté massivement (une méthode révolutionnaire qui devient le consensus mou meurt par définition). C’est vrai sur le long terme mais ça décrit mal ce que vit un dirigeant concrètement. Entre le moment où HubSpot publie et celui où le modèle est appliqué par toutes les entreprises un peu sérieuses du monde occidental, il s’écoule des années. Personne ne se réveille en retard un lundi matin après son Weekly.

Surtout, l’adoption ne progresse pas de façon uniforme. Elle avance par poches, à des vitesses très différentes selon le pays, le secteur, la taille des entreprises et la culture de la société. L’ABM était déjà banal chez les éditeurs SaaS américains quand l’industrie française commençait à peine à en parler. Le PLG saturait la conversation des fonds pendant que des marchés entiers l’ignoraient. Résultat : la même méthode peut être totalement commoditisée dans un secteur et représenter un vrai écart dans celui d’à côté, à la même date.

L’horloge qui compte n’est donc pas celle du discours général.

C’est celle de vos concurrents directs et indirects, ceux qui se présentent devant les mêmes acheteurs que vous. La bonne question n’est pas de savoir si le sujet est encore neuf, mais de savoir combien de vos cinq concurrents sérieux l’appliquent déjà. Un framework déclaré mort ailleurs peut vous donner 2 ou 3 ans d’avance dans votre marché si personne autour de vous ne s’en est saisi.

LinkedIn, d’ailleurs, brouille précisément cette lecture : notre feed nous donne la température du discours mondial, jamais celle de notre secteur. Un CMO peut se sentir dépassé parce que son feed sature d’un sujet, alors qu’aucun de ses concurrents ne l’a mis en œuvre. Il arbitre alors contre une perception, pas contre une situation.

Là se joue la seule erreur qui coûte cher. Un framework répond à la question de savoir comment structurer l’action mais il ne répond jamais à la question de savoir pourquoi un client vous choisirait vous.

Quand il occupe la place du diagnostic, l’entreprise se met à ressembler à toutes celles qui ont lu le même livre, en se targuant d’être à jour sur la dernière approche qui performe.

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L’ADAPTATION, NOTRE SEUL HORIZON

Il ne s’agit pas de conclure que tout se vaut ni que rien ne fonctionne. Ce serait confortable et faux.

Les Cinq Forces restent un outil d’analyse solide. Je l’ai déjà dit mais le positionnement demeure le concept le plus utile jamais produit par notre métier et l’inbound a réellement fait décoller des milliers d’entreprises. “Loop” marchera probablement pour une partie de ceux qui l’appliqueront parce que leur contexte ou leur modèle seront câblés pour ça.

D’ailleurs, certaines mauvaises langues peuvent parler d’effet de mode derrière ces frameworks. Surtout dans les milieux les moins perméables à ces évolutions, c’est une vision assez injuste à mon sens. Ces méthodes ne se démodent pas ; elles sont calibrées sur une époque.

Le positionnement répond à une saturation publicitaire précise, celle des années 70. Le one-to-one répond à l’arrivée des bases de données clients. L’inbound répond à un moment où le référencement organique était au top de sa performance. “Loop” répond sûrement à un marché où produire du contenu ne coûte presque plus rien et où la valeur se joue aussi ailleurs.

Chaque cadre encode les conditions économiques et la culture business de son moment. Il vieillit quand ces conditions bougent, ce qui est le contraire d’un caprice lié à une mode.

Mais ça déplace la charge de travail vers un endroit inconfortable : puisque le cadre encode un contexte, l’adopter suppose de détailler le vôtre, puis de dire vous-même où il tient et où il ne tient pas dans votre marché. Pas toujours simple de faire tenir un modèle prédéfini dans ces conditions, évidemment.

Ce travail-là ne s’achète pas ; aucun auteur ne peut le faire à votre place, parce qu’il ne connaît ni vos 20 gros clients qui font tourner votre boîte, ni votre stratégie Marketing / Business, ni ce que votre ComEx / Board / Boss est prêt à accepter ou non (et les moyens disponibles à allouer).

Nous savons tous adopter un framework, c’est la partie la plus facile du job.

Mais qui, dans votre entreprise, est chargé d’en définir les limites ? Et d’en adapter la partie la plus éloignée de votre réalité business à vous ? L’enjeu est avant tout là, sans aucun doute.

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